So gelingt Personalentwicklung

Stellen Sie sich folgendes Bild vor: Der Steuermann schält Kartoffeln, weil der Koch nicht aus der Koje kommt. Allein versucht ein Matrose, die Segel zu reffen, während die anderen desinteressiert zuschauen. Der Küchenjunge steht strahlend am Ruder und der Kapitän bespaßt die Gäste …

Es ist in Wirklichkeit nicht lustig, wenn es im Teamgetriebe knirscht. Schließlich wünscht sich jede Arztpraxis ein gut ausgebildetes und motiviertes Team, das nicht nur die üblichen Abläufe stemmt, sondern auch kurzfristige Veränderungen angemessen umsetzen kann: neue Mitarbeiter einarbeiten, Softwareprobleme lösen oder mit anspruchsvollen Patienten kommunizieren. Geschmeidig funktioniert das nur mit qualifizierten, zufriedenen und motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Was kann der Kapitän dafür tun?

Qualifikationen
Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sollte der Kapitän sich Gedanken über die notwendige Qualifikation seiner Mannschaft machen. Welche Fähigkeiten und Kenntnisse sind vorhanden, was fehlt, was könnte er delegieren?

Der Kapitän kann niemanden zur Fortbildung zwingen, aber er kann Anstöße geben. Dazu muss er natürlich wissen, wovon der Küchenjunge träumt, warum der Koch sich zurückzieht und welcher Matrose Führungsqualitäten hat.

Mitarbeiter, die dauerhaft Tätigkeiten übernehmen müssen, für die sie über- oder unterqualifiziert sind, werden vermutlich nicht lange an Bord bleiben. Wer viel Zeit und Energie in eine Fortbildung investiert hat, will das neu erworbene Wissen anschließend praktisch anwenden – und dafür auch angemessen bezahlt werden.

Zufriedenheit
Der Kapitän kann viel dazu beitragen, wie zufrieden sein Personal ist. Nicht nur bei der Einstellung, sondern jeden Tag neu. Er verbessert oder verschlechtert das Arbeitsklima, indem er pünktlich kommt oder sich verspätet, indem er lobt, kritisiert oder schweigt. Er kann Fortbildungsmaßnahmen auf den Weg bringen oder jeden Ansatz von Eigeninitiative im Keim ersticken. Er kann fragen, wie es den Matrosen geht, und er kann sich bemühen, die Vorlieben und Angewohnheiten seiner Mannschaft zu berücksichtigen. Kurz und knapp nennt man das auch Mitarbeiterführung – weit mehr als ein Blumenstrauß zum Geburtstag oder eine Gehaltserhöhung.

Motivation
Zum Erfolg der Reise können Matrosen nur dann aktiv beitragen, wenn sie das Ziel der Reise kennen. Wenn das Schiff dagegen irgendwie vor sich hindümpelt, wird jeder seine eigenen Vorstellungen und Ideen verfolgen. Es ist selbstverständlich Aufgabe des Kapitäns, über die Ziele zu informieren! Konkrete Zielvorgaben, die tatsächlich angepeilt und umgesetzt werden können, sind für die Mannschaft brauchbar.

Demotivation hat viele negative Konsequenzen – von Langeweile und mehr Krankheitstagen bis zu schlechter Stimmung an Deck und Meuterei. Ein Blick auf die Körpersprache in manchen Praxen zeigt nur allzu deutlich, dass Motivation Mangelware ist. Reagieren Ihre Matrosen auf Äußerungen des Kapitäns mit zusammengekniffenen Lippen und Augenrollen? Spätestens dann muss man reden!

Gespräche
Ein Mitarbeitergespräch ist weder Plauderei noch Verhör oder Vortrag, sondern selbstverständlich ein Dialog aus Fragen, Antworten und Kommentaren. Die regelmäßigen Personalgespräche zeichnen sich durch einen Abstand vom Tagesgeschehen aus. Sie müssen unbedingt vorbereitet werden: Der Kapitän definiert Themen und Ziele, wobei Beratung und Förderung im Mittelpunkt stehen. Dazu muss man unbedingt die gegenseitigen Erwartungen in der aktuellen Situation und mögliche Wünsche oder Pläne kennen. Was davon tatsächlich umsetzbar ist, lässt sich nur ausnahmsweise sofort entscheiden.

Ein gutes Mitarbeitergespräch regt dazu an, sich Gedanken über die eigene berufliche Zukunft zu machen. Das kann sehr konkrete Folgen haben: Es gibt MFA-Azubis, die sofort nach der Prüfung stolz und stark in eine Weiterbildung starten, andere fühlen sich jahrelang als schwächstes Glied der Teamkette.

Je nach Situation wird der Kapitän eher Enwicklungsmöglichkeiten ausloten oder Verhaltensänderungen anstoßen. Typischerweise bewertet er die Leistung der Vergangenheit und vereinbart klare Ziele für die künftige Zusammenarbeit. Die Ergebnisse werden schriftlich notiert – eine gute Grundlage für das nächste Gespräch.

Ruth Auschra

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Die richtigen Fragen für ein Mitarbeitergespräch

Sind Sie zufrieden mit

  • Ihrem Beruf?
  • der Arbeitszeit?
  • der Praxisführung?
  • den Hierarchien?
  • dem Team?

 

  • Gelingt es Ihnen, Privatleben und Arbeit unter einen Hut zu bekommen?
  • Gibt es Aufgaben, die Sie gern neu übernehmen würden?
  • Gibt es Aufgaben, die Sie lieber abgeben würden?
  • Gibt es Abläufe, die Sie gern verändern würden?
  • Was hat Ihnen im letzten Jahr Freude gemacht?
  • Was hätte besser laufen können?
  • Gibt es Tätigkeiten, mit denen Sie sich überfordert fühlen?
  • Wo möchten Sie beruflich gern in einem Jahr/fünf Jahren stehen?
  • Haben Sie Interesse an Fortbildungen? Wenn ja, an welchen?

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